 |
| 貝佐斯傳：從電商之王到物聯網中樞，亞馬遜成功的關鍵 (The everything store: Jeff Bezos and the age of Amazon) |
推薦指數：★★★★☆
這本書描述Amazon從無到有的過程，包含一開始的增長，經歷網路泡沫化時代依然存活，營收股價衰退，Kindle電子書的開發，AWS基礎服務出售、與零售業、第三方廠商的角力，從賣書到什麼都賣的演變過程，中間貝佐斯因應環境做了什麼決策，與出版業之間的配合與競爭關係。
貝佐斯的人格特質
貝佐斯是亞馬遜的創辦人，應該不用多說他的豐功偉業，這裏擷取貝佐斯人格特質描述。- 集中注意力超強，在某些事情上幾近瘋狂。
- 自律性強，這是他能做任何事的原因。
- 發明家，小時後，他母親購買一系列小玩意配件，像是自製的機器人，氣墊船，太陽能爐灶，小配件，他不讓弟妹進他房間，他會在屋內用鬧鐘設計陷阱。
- 強大的信念與不顧異議實現夢想的決心，這看起來很雞湯，實際上很難。
- 他必須要能時時刻刻承受洗臉與外在現實條件的打擊，繼續往前走。
- 隨時攜帶筆記本，記錄自己的想法，有更好的想法時，會不戀棧的拋棄舊想法。
- 外向開朗，突破常規。
- 超摳，寧願多派幾輛救護車在倉庫外也不願為倉庫內的工作人員裝空調，整個Amazon的frugal文化企圖想節省成本與開銷，回饋到消費者身上，從貝佐斯一直讓員工自費停車可見一般。
- 工作狂，如果想尋求家庭跟工作平衡的人，不適合Amazon。
- 創意與好奇心，要求員工不要用PTT簡報，而是將內容寫成一份6頁長的散文提早發出，之後開會每個人針對這些內容討論。
不留遺憾
貝佐斯早期是一個華爾街的分析師，後來決定從平穩高薪的工作中，轉戰在網路上賣書，實現自己的冒險點子。他受到長日將盡(The Remains of the Day)這本小說中的啟發，用遺憾最小化框架來評估人生抉擇。試想，80歲的你坐在搖椅上回想自己曾有過的選擇，你認為當時的你對於哪個選擇會感到較少遺憾？為了這個我還特別看了1993年改編自黑石一雄的長日將盡(台灣翻告別有情天)，沒嘗試或把握就等於屬於那個選擇之後的種種永遠是個空白。你不會知道之後的故事是什麼，有機會彌補也不見得是原本的樣子。
 |
| The Remains of the Day (告別有情天) |
Amazon文化
只雇用非常傑出優秀聰明的人，像是設計一些問題來考驗這些應試者的能力。其他還有14條原則，書中列出關鍵的兩個：- 領導者必須質疑無法認同的決策，不為和諧妥協，堅定意志信念，決策後要貫策目標，並願意支持不受歡迎或難以理解的意見。這點在一開始貝佐斯提出要自己做Kindle硬體時得到體現。公司內部異議聲四起，Amazone沒有硬件相關經驗，要付出的成本太大，貝佐斯成立一個秘密團隊來開發Kindle，並且對外保密多年。事實證明他堅持搶下這塊大餅是對的，apple的ipod作為音樂載體，音樂數位化，讓cd, dvd消失大半，嚴重打擊Amazon銷售業績。遙想將來的圖書如果被數位化後，誰能夠提早搶下這塊大餅呢？貝佐斯從出版社開始佈局，先要有夠多的電子書，接著才是載體，整個生態建構完整，光只有Kindle的載體是不行的。他能排除眾議堅持為長期目標一一佈局，就是Amazon成功的關鍵。
- 勤儉節約，盡量不在與客戶無關的地方花錢。
以客為尊，什麼都可以買
如果從專注在競爭對手與專注在客戶上挑一個，Amazon絕對是選擇後者，但不代表不關注前者，只是客戶的利益首要放在第一。像是Kindle最著名的無論從哪裡想看哪本書，都可以直接從裝置內下載。定價機器人搜尋競爭對手售價，推出低於競爭對手的價格給顧客。從一開始就不只想賣書，而是整個人生所需的體驗與所有物品都可以在上面購買，像是如果購買一本美國自助旅行的書，則所有美國自助相關所需的旅程體驗，還有包含旅行物品等都可以直接在Amzone上面訂購。大魚如何吃掉小魚
賠本的生意沒人做？這句話不見得是對的，當公司龐大到可以短暫吸收虧損時，投入一些資源在建議客源以及穩固品牌反而是必要的。像是Amazon一開始收購Zappos談不攏，貝佐斯位打壓Zappos，成立Endless賣鞋網站，提供隔天免費送達以及退換貨服務，直接對Zappos的利潤產生衝擊。Zappos一週後提供相同的服務，直接降低獲利，後來又逢週轉不靈，只好賣給Amazon。Amazon內有一個團隊是競爭情報分析團隊，2007年成立，隸屬財政部門。這團隊會大量購買競爭對手的產品，檢視產品質量和服務速度，並將之與亞馬遜比較，2000年他們發現Quidsi成立的Diapers.com非常出名，是針對新手爸媽推出輕鬆便利購物的服務。
收購Quidsi談不攏後，貝佐斯進攻方式是，開始在Amzone上賣尿布、嬰兒用品等，並且將售價壓的筆Quidsi還低，讓定價機器人鎖定Quidsi，一包尿布在Quidsi假設賣30美，amazon上可賣25美，若加入Prime會員，還可以20美購買並隔日送達，的確Prime會員購買的價格讓Amazon估計損失一億多美元，但這樣的做法成功吸收Quidsi原本的客戶，並且讓Quidsi這樣尚未上市的公司，無法再面對強烈競爭時，進行有效的擴張。不久Quidsi就被併購，而Amazon也將原本的Prime服務中低價部分，進行調整，一切可以說是為了併購跟打壓對手才做的短期策略，可以說以退為進。
另一個是2002年對優比速快遞公司(United Parcel Service)的合作談判，已經知道要壓低優比速的價格，亞馬遜的維爾克先為這開始佈局，在談判開始前六個月秘密的提高對優比速的運貨量，等到對方已經習慣享受好處時，便以這些好處當成籌碼，一開始優比速還是堅持他們的談判價格，當時維爾克起身就走，隨即下令切斷對優比速的運貨量，12小時內運貨量從每天數百萬件變成每天的十幾件，好處被拿走後，優比速僵持不了多久，只好妥協，這個策略堪稱是用規模經濟壓死對方。
這些策略都包含用低價吸引顧客，爭取大量顧客，意圖帶來更多收益。這跟持續地耕耘Retention rate有異曲同工之妙，關注在客戶，帶來更多收益，將收益回饋給消費者，消費者進行更多消費，達成一個正向循環，加速企業成長引擎(flywheel)的轉速。
跟合作夥伴之間的關係必須有一把殺傷力夠大的秘密武器，平常不用，但必要時可以拿出來嚇嚇對方，談判時非常好用。
感想
Amazon目前股價為每股884.67美元，在2001年華爾街分析師針對亞馬遜發出評估報告不慎樂觀，受到債務以及其他影響，Amazon當時股價跌落到每股10美元，貝佐斯在股東信上提及，Amazon是一間以長期利益為考量的公司，為了股東與顧客的福祉，他們不會將資金回饋給股東，而是去進行在未來能持續獲利的相關投資，像是Robot，物流、運輸等，甚至會因這些投資而負債。當然我們都知道Amazon現在已經開始獲利，但還是不免思考如果我是投資人，如何能在2001年對Amazon各項條件皆不利的一年還願意持續持有他們的股票？甚至是繼續買進？自己想了幾點：- 必須相信即使目前營運虧損，但投資的業務能在未來提供巨大報酬。
- 要有足夠的證據證明未來會有龐大報酬，像是：
- 市場的確存在，也就是投資的業務獲得成果後，有人願意掏錢買。
- 問題尚未被解決，目前投資的業務有競爭優勢
- 相信領導人/管理階層的願景，願意為願景買單
- 如何得到這些證據？
- 培養自己的Circle of Competence
換個說法，這很像要做一件很糟糕的決策之前，得先找證據說服自己其實沒那麼糟，人畢竟是Social Animal，當大家都說井水有毒的時候，要硬著頭皮喝井水其實不管生理或心理上都會痛苦。我覺得這某種程度上像是賭博，只是可以透過各種層面推算未來獲利的機率。
當然更好的做法是，一直以來對這間公司寥落指掌，評估後等候買進的時機，剛好2001市場先生過於悲觀，就適時入場，Amzone在當時股價跌落谷底時，高管營運一團亂，投資失敗，虧損有債務。視管理階層決策與市場環境，公司有可能好轉也有可能持續轉差，股價反應的是投資人當時對這間公司的期待，但要有足夠的膽量購入與堅定的信念繼續持有，就得掌握能夠說服自己的資訊了。
輸入 4-5h
輸出 4h
沒有留言:
張貼留言