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| 洞察人心：用戶訪談成功的秘密 Interviewing users: How to uncover compelling insights (Steve Portigal) |
為什麼想看這本書？對於產品人而言，了解他人背後真正的想法十分重要，而如何透過訪問，問出真正的洞見，是我覺得需要提升的。
高手的套路，訪談的框架
一個高手之所以為成為高手，就是因為他有些別人不知道操盤模式，在這裡，作者指出的就是優秀訪談者所具備的訪談框架。
- 出發前先把清空大腦 (Brain damp)，集合採訪者，針對討論議題，發表看法，集結並清空這些想法，不要期待自己了解到什麼，而是培養自己廣泛非特定的好奇心
- 接受他人的世界觀，這應該是最重要的部分了。不要怕蠢，問一些你自認你知道答案的問題。
- 建立親密關係，透過談論自己或共同點，提問與說故事來增加友好感，用你們共同的經歷建構自然狀態，並承認訪談是不尋常的事
- 推進臨界點，有個臨界點是讓訪談不在一問一答，而是提問與講故事。盡量想辦法達到那個臨界點
- 主動式傾聽，並將下一個訪談的問題轉為傾聽後的關聯問句，你選擇的問題與提問方式，證明你正在傾聽。
訪談過程
- 確認研究目標
- 這次的訪談或研究可能會在初始期間沒有一個明確的目標，但通常會隨著研究的進行而逐漸明朗，最好可以在一開始訪談利益相關人，深入挖掘目標跟合作。
- 前期準備與現場
- 物色受訪者，敲定日期，有個訪談指南，保密協定，酬勞等等。
- 抵達現場後，可以重申自己的目標，開始發問，過程中若有些尷尬，想辦法排除，盡量從制式的一問一答到主動相談甚歡的情境。
- 重視社交禮儀，適當的自我介紹與安排與受訪者面對面的座位。
- 簽署訪談條約時，不要有防衛性閒聊（如不會發佈到什麼上面去）而是給一支筆跟條約，讓受訪者慢慢看。
- 訪談過程：
- 不用只是你問我答，可以透過展示或抽象工具溝通來得到訊息。比起問，你是怎麼更新播放列表的，不如直接請他們展示，可以向我們展示一下您如何更新播放列表的嗎？或你能示範一下該怎麼泡咖啡嗎？讓對方有專家感。觀察一個自然發生的任務或行為，也可以製造或使用一些抽象的工具來進行溝通，像是繪製示意圖或為可能的概念做一個簡單原型（像是很小size的手機）等
- 中立與開放的詢問方式，我們不是專家，訪談對象才是，我們希望收集他們的故事和觀點，並且聽到他們在不受影響時，會說什麼話，使用他們的語言和術語，如果他們提到某個產品或功能有錯誤時，不要明確或含蓄地糾正他們。詢問開放式問題，而非封閉式或選擇題，不好的問題如，請告訴我你喜歡搭公車的三個原因？好的問題應該是你可以告訴我你搭乘公車的經歷嗎？如果是想要展示某個產品概念給受訪者，則需注意中立的展示方式，找面鏡子練習，一直到你自己聽起來很中立為止，如果是用，“這是我一直以來... .的”像這種問法其實是不中立的。展示你的概念時，用開放式問題『你是怎麼想的？』作為開端，讓受訪者自行發表想法。問最短的問題，不要有引導性，然後保持沈默把主導權給受訪者
- 讓受訪者有主導感，也就是所謂的氣場，有點抽象，但其實就是現場氣氛如何？是和諧的嗎？或緊張沈默的？採訪者人數多寡，問法等都會影響到氣氛，而氣氛則會影響受訪者透露訊息的多寡。不要去回答一些你才是主導者的問題，情勢與緊張氣氛會改變。
- 保持視線接觸，關於座位的安排，若有兩位採訪者，建議直接都面向受訪者，不要讓受訪者頭轉來轉去。
- 觀察與稀釋尷尬，若有尷尬狀況出現，盡量敏銳的觀察與放慢步調，看是哪個環節導致。就像Skype時，因為看不到對方，只能夠透過對方講話一回一答，有時因為線路影響導致對話延遲，會突然發生聽不懂對方，這是因為不同步的關係導致，在訪談時也要注意這點，若發現有不同步時，要盡快放慢仔細的觀察。
- 詢問時，不要突然跳到一個風馬牛不相及的問題，若真的要跳過去，也要有個過渡的開場，轉移話題時用過渡性詞語，如太好了，我現在想換個話題...。
- 問題盡量簡短跟開放，新手會犯的錯『你早上吃什麼呢？是蘋果、果汁還是...』這類問法有引導性嫌疑，後面的還是有一種婆媽感。最好的問法是昨天早上你吃了什麼呢？
- 參與式設計，給參與者工具，讓他們向我們展示是如何開始一個新設計。
- 門把效應，隨著訪談結束，受訪者更可能在最後一刻吐露寶貴的訊息，別忘了紀錄。
- 訪談指南不要在現場拿出來看
- 交叉詢問，注意是否已經接收到問題的答案，做好準備使用不同類型的問題多問幾次
- 術語，回顧受訪者使用的語言和術語
- 事後糾正，如果想為受訪者糾正些什麼，像是軟件設定錯誤，請等到訪談結束再做。
- 訪談紀錄與事後分析
- 訪談需要高度認知負荷，邊訪談邊做筆記，其實效果肯定不好，筆記能記錄的事情有限，且是過濾後的結果，最好能錄音或錄影，重現當時情境。其他相關訪談紀錄這部分的資料還很多，就不多寫。
問題方向指引
- 探尋上下文與細節：
- 順序：如從事或執行某些任務的步驟等
- 數量：如發生那種情況你會刪除多少文件
- 具體例子：你昨天早上吃什麼
- 例外：你能告訴我訂單出問題的情況嗎
- 完整列表：你能告訴我你買哪類型的書嗎？有哪些？
- 關係：你是怎麼跟經銷商合作？
- 組織架構：他的主管是誰？
- 挖掘受訪者未說明清楚的內容：
- 釐清代詞：你剛說的那個，是指新的伺服器對吧？
- 密語或本地語：為什麼你稱這個為蝙蝠洞？
- 情感線索：你提到Best buy時，為何發笑？
- 原因：我曾試圖跟老闆講，但他沒有接受...。為什麼他沒有接受？
- 細緻的探究：你剛提到一種困難的情況改變你的用法？你可以說說那是什麼情況嗎？
- 無假設探究：有些人對現任政府有非常負面的看法，其他人不會，你是如何看待？而非問“你是如何看待我們的政府？”
- 向局外人解釋：如果是十年前，你會怎麼跟我解釋智慧型手機？
- 教導別人：如果你不得不讓你女兒來操作你的系統，你會怎麼跟她解釋？
- 過程比較：用這三種方式來傳送訊息，會有什麼差異？
- 同他人比較：其他教練也會這樣做嗎？
- 跨時比較：過去的五年中，你的家庭拍照活動是如何變化的？你覺得五年後會有什麼不同？
感想
大多是跳著看，挑自己有興趣的部分，內容有其他一大部分是關於解決現場障礙的，像是受訪者放不開，或者談到很尷尬，甚至是採訪者察覺到入賊坑，情勢不對有危險時，該如何是好？我自己覺得最受用的部分，還是觀察與主導，其實整個訪談研究的過程不是問對方幾個問題記下來這麼容易，收集資訊只是其中一環，好的採訪與壞的採訪對研究成果影響甚鉅。但觀察與和受訪者建立關係，讓人覺得放心願意傾訴，這些都沒辦法看書就會了，還是得透過不斷的練習實踐
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